Mazars: Compliance, Governance und Nachhaltigkeit – Herausforderungen für den Mittelstand

Mazars: Compliance, Governance und Nachhaltigkeit – Herausforderungen für den Mittelstand

Mit der wachsenden Bedeutung von Corporate Governance steigen auch die Anforderungen an Unternehmen. Insbesondere das Thema Corporate Responsibility (CR) wird in den kommenden Jahren stärker in den Vordergrund rücken.

Von Kai M. Beckmann

Spätestens seitdem Banken und zentrale Marktakteure – zum Beispiel Konzerne, die an der Spitze einer Lieferkette stehen, – das Thema Corporate Responsibility für sich entdeckt haben, können sich Unternehmen dem Thema nicht mehr entziehen. Gleichzeitig erkennen immer mehr Unternehmen die Chancen, die ihnen die verschiedenen CR-Instrumente bieten.

In Diskussion mit NGO-Vertretern lernen wir bei MAZARS immer wieder, dass diese heute weniger auf so genannte Leuchtturmprojekte achten wie zum Beispiel einzelne Projekte im Sozialbereich, sondern vielmehr darauf, wie die Geschäftsführung grundsätzlich zu dem Thema steht. Bewertet wird, wie systematisch Corporate Responsibility umgesetzt wird und welchen Effekt das Engagement auf das Kerngeschäft des Unternehmens hat. Ist ein Unternehmen auf dem richtigen Weg und offensichtlich für das Thema begeistert, dann steigt auch das Vertrauen Externer in sein Handeln. Ein Umstand, der im Fall einer Corporate Responsibility Krise darüber entscheiden kann, ob man zur medialen Zielscheibe wird oder nicht.

Verantwortung für vorgelagerte Lieferketten

Ob Dow Jones Sustainability Index (DJSI), das Carbon Disclosure Project oder der G4 Standard der Global Reporting Initiative: Von Unternehmen wird verlangt, dass sie Transparenz hinsichtlich ihrer Lieferketten herstellen und die entsprechenden Managementinstrumente entsprechend angepasst haben. Nicht nur das – sie sollen auch wesentliche Kennzahlen über die Lieferkette hinweg erfassen und möglichst aktiv steuern. Viele Geschäftsführer, gerade mittelständischer Unternehmen, reagieren auf diese Entwicklung allerdings kritisch.

In Gesprächen wird uns immer wieder gesagt: „Der DJSI und ähnliche Standards sind für uns nicht relevant – wir sind doch als Unternehmen viel zu klein!“ Diese Haltung ist verständlich, allerdings zu kurz gedacht. Schließlich sind gerade die mittelständischen Unternehmen häufig Teil globaler Lieferketten und somit – indirekt – genauso betroffen wie die „Köpfe“ der Lieferkette, nur eben mit zeitlicher Verzögerung. Die Veröffentlichung „Vom Erz zum Auto“ von Misereor (et al.) über die Abbaubedingungen und Lieferketten im Rohstoffsektor und die damit verbundene Verantwortung der deutschen Automobilindustrie ist ein gutes Beispiel dafür, wie kritische Stakeholder heute denken und mit welchen gut recherchierten Veröffentlichungen sie die einzelnen Akteure globaler Lieferketten konkret ins Rampenlicht stellen.

Die Vorfälle in der Textilindustrie nach den Brandkatastrophen in Produktionsbetrieben in Bangladesch haben das ebenfalls anschaulich verdeutlicht. Die schrecklichen Vorfälle in Asien hatten sogar zu Boykottaufrufen gegen betroffene Unternehmen in Deutschland geführt und eine politische Debatte angestoßen, die in letzter Konsequenz zu mehr Regulierung führen kann. Vergleichbares ist auch in anderen Industrien zu erwarten.

Das Textil-Beispiel verweist noch auf einen weiteren – aus unserer Erfahrung häufig unterschätzten – Aspekt, nämlich dem der Auskunftsfähigkeit im Krisenfall. Viele Unternehmen kennen die Teilnehmer der vorgelagerten Lieferkette überhaupt nicht. Doch wie reagieren und kommunizieren, wenn die erforderliche Transparenz nicht gegeben ist? Anfang 2014 bekamen wir von einem Unternehmen folgende Anfrage: „Kann MAZARS kurzfristig Vorwürfe im Zusammenhang mit fehlenden Sicherheitsstandards bei einem asiatischen Zulieferbetrieb prüfen?“ Wir konnten und haben kurzfristig ein lokales Team vor Ort in Bewegung gesetzt, das die Anschuldigungen schnell und glaubwürdig entkräften konnte. In diesem Fall war eine schnelle Reaktion wichtig, denn auch der Auftraggeber – ein Automobilkonzern, der nur „korrekte“ Unternehmen in der Lieferkette haben möchte – , fing bereits an, die Geschäftsbeziehung in Frage zu stellen.

Compliance und CSR – oft noch unterschiedliche Welten

Selbstverpflichtungen und freiwillige Standards sind für viele Unternehmen eine Grauzone, für manche eher ein Marketinginstrument. Eine Selbstverpflichtung ist schnell unterschrieben. Im Rahmen eines Workshops bei einem international agierenden mittelständischen Maschinenbauunternehmen, das vor einiger Zeit dem Global Compact (UNGC) beigetreten war, wurde der Einkaufsleiter gefragt, welche Maßnahmen er in diesem Zusammenhang bereits umgesetzt habe. Er selbst hatte zwar vom UNGC gehört, konkret aber hatte er nichts unternommen, um in seiner Lieferkette mehr Transparenz zu schaffen oder gar Veränderungen vorzunehmen. Wie auch – die Berücksichtigung sozialer Standards steht nicht in seiner Zielvereinbarung!

Die Realität in vielen Unternehmen sieht heute so aus, dass sich Compliance auf gesetzliche Regelungen und interne Richtlinien konzentriert und die Bewertung von Situationen sowie die Implementierung von Maßnahmen ohne Einbezug von Corporate Responsibility-Experten erfolgt. Reicht das für eine wirksame Corporate Governance aus? Die Vorfälle rund um die Meyer Werft von 2013 sind ein prominentes Beispiel. Nach einem Brand in der Unterkunft von Werkvertragsarbeitern standen plötzlich die Arbeitsbedingungen sowie die Wohn- und Lebenssituation der über Werkverträge Beschäftigten im Fokus von Medien und Politik.

Die Verantwortlichen der Meyer Werft bekannten sich schnell zu ihrer Verantwortung und sorgten mit Hilfe einer Task Force für Transparenz. Im Abschlussbericht der Untersuchung heißt es: „Die Verantwortlichen – auch der Meyer Werft – hätten sich aus heutiger Sicht und mit den Erkenntnissen, unabhängig der formalen Abgrenzungen und vertraglich fixierten Verantwortung der Partnerfirmen im Werkauftrag, mehr um die Lebenssituation der jeweiligen Mitarbeiter kümmern und diese auch kontrollieren müssen.“

Auch hier war formal alles korrekt, doch ist kaum davon auszugehen, dass insbesondere die Auftraggeber der Meyer Werft aus der US-Unterhaltungsbranche, die in Papenburg luxuriöse Passagierschiffe fertigen lassen, derartige Vorgänge akzeptieren. Und genau dieser Mechanismus greift auch zunehmend in anderen Branchen wie Chemie, Automotive oder Retail & Consumer!

Integration von Corporate Governance in die Unternehmensbereiche

I. Strategie
- Abgleich mit der Unternehmensstrategie
- Im Einklang mit Leitbild und Wertesystem
- Zieldefinition
- Anforderungen an das Managementreporting

II. Organisation
- Governance Modell
- Abgleich Erwartungsprofil und Schnittstellen der „Risiko- und Chancenbereiche“ Qualitäts-, Compliance, Risiko- und Corporate Responsibility-Management
- Tool-Box (Stakeholder-Management, Risk Assessment, ...)

III. Mitarbeiter
- Kompetenzaufbau
- Schulungen
- Anpassung der Zielerreichungs- und Bewertungsmodelle

IV. Prozess
- Integration in Kern- sowie relevante Unterstützungsprozesse
- Standardisierung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen
- Einführung eines Maßnahmencontrolling

V. Systeme

- Erweiterung bestehender Systeme
- Integration neuer Lösungen (z.B. Stakeholder-Management, Assessments, ...)

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