Tone from the top – Wie Leitbilder „funktionieren“

Tone from the top – Wie Leitbilder „funktionieren“

„In this spirit, I call on business leaders assembled here to embrace the Compact as an organizing tool for your global operations. Ensure that your boards, subsidiaries and supply chain partners use the Compact as both a management guide and a moral compass.“ (Ban Ki-moon, UN Generalsekretär 2007–2016)

Themenschwerpunkte: Leitbild, Unternehmenskultur, Governance, Compliance, Risikomanagement

 

Leitbilder – Zwei Praxisbeispiele

Nachhaltigkeit als Managementauftrag wird immer häufiger bei der Ausformulierung von Unternehmensleitbildern verwendet. Damit es hier nicht bei einem Lippenbekenntnis bleibt, kommt es darauf an, dass alle Führungskräfte und Mitarbeiter die Koordinaten der Unternehmenskultur verinnerlichen und wissen, ob ihre Arbeit mit den Unternehmenswerten und Prinzipien im Einklang steht. Leitbilder fördern also zu allererst Glaubwürdigkeit. Vor allem jedoch zeigen sie im alltäglichen Management Handlungsspielräume auf. Sie schaffen nämlich im Innern Sicherheit und Klarheit über mögliche Risiken und Chancen für die Reputation sowie den Erfolg des Unternehmens und machen das Unternehmen nach außen hin berechenbar.

Der Nutzen von Leitbildern lässt sich aus einer Managementperspektive so zusammenfassen:

  1. Sie beschreiben Ziel, Zweck und Nutzen der Geschäftstätigkeit und definieren damit für alle verbindlich und nachvollziehbar Grundsätze und Werte, nach denen das Unternehmen handelt. Sie sind damit auch Ausdruck der Unternehmenspolitik.
  2. Sie sind für Führungskräfte und Mitarbeiter eine zuverlässige Richtschnur für Entscheidungen und Verhalten.
  3. Sie sind für Kunden und andere Anspruchsgruppen eine Messlatte, um das richtige, unternehmenskonforme Handeln von Mitarbeitern im Einzelfall beurteilen zu können.
  4. Die Prinzipen des UN Global Compact bieten sich als Leitbild an, um daran Managementsysteme, Maßnahmen und Aktivitäten anzusetzen.

Verantwortung für vorgelagerte Lieferketten

Das Praxisbeispiel der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Roever Broenner Susat Mazars zeigt gut, wie Diskussionen rund um das Thema Lieferkette in Unternehmen geführt werden. Ihren Beratungsauftrag kann man dabei mit Moderationsleistungen und Wissensvermittlung im Sinne eines „Shared Learning“ umschreiben. So erfahren ihre Mitarbeiter in Diskussionen mit NGO-Vertretern immer wieder, dass Vertreter der Zivilgesellschaft heute weniger auf sogenannte Leuchtturmprojekte achten wie zum Beispiel einzelne Projekte im Sozialbereich, sondern vielmehr darauf, wie die Geschäftsführung grundsätzlich zu dem Thema steht. Bewertet wird, wie systematisch Corporate Responsibility umgesetzt wird und welchen Effekt das Engagement auf das Kerngeschäft des Unternehmens hat. Ist ein Unternehmen auf dem richtigen Weg und offensichtlich für das Thema begeistert, dann steigt auch das Vertrauen Externer in sein Handeln.

Ob Dow Jones Sustainability Index (DJSI), das Carbon Disclosure Project oder der G4 Standard der Global Reporting Initiative: Von Unternehmen wird verlangt, dass sie Transparenz hinsichtlich ihrer Lieferketten herstellen und die entsprechenden Managementinstrumente entsprechend angepasst haben. Nicht nur das – sie sollen auch wesentliche Kennzahlen über die Lieferkette hinweg erfassen und möglichst aktiv steuern. Viele Geschäftsführer, gerade mittelständischer Unternehmen, reagieren auf diese Entwicklung allerdings kritisch.

In Gesprächen wird gegenüber Mazars immer wieder gesagt: „Der DJSI und ähnliche Standards sind für uns nicht relevant – wir sind doch als Unternehmen viel zu klein!“ Diese Haltung ist verständlich, allerdings zu kurz gedacht. Schließlich sind gerade die mittelständischen Unternehmen häufig Teil globaler Lieferketten und somit – indirekt – genauso betroffen wie die „Köpfe“ der Lieferkette, nur eben mit zeitlicher Verzögerung. Die Veröffentlichung „Vom Erz zum Auto“ von Misereor (et al.) über die Abbaubedingungen und Lieferketten im Rohstoffsektor und die damit verbundene Verantwortung der deutschen Automobilindustrie ist ein gutes Beispiel dafür, wie kritische Stakeholder heute denken und mit welchen gut recherchierten Veröffentlichungen sie die einzelnen Akteure globaler Lieferketten konkret ins Rampenlicht stellen.

Haniel: Ein Unternehmen will „enkelfähig“ sein

Wie ein Leitbild in der Praxis für den Mittelstand übersetzt werden kann, zeigt auch das nächste Beispiel: Die Haniel Gruppe ist mit zwei Unternehmen im Deutschen Global Compact Netzwerk aktiv: mit der CWS Boco und der Metro Group. 2012 schuf die Unternehmensgruppe mit dem Begriff „enkelfähig“ ein sehr einprägsames Konzept für Nachhaltigkeit, welche die langfristige, Generationen verbindende Perspektive betont.

In der Praxis beschreibt Enkelfähigkeit nicht nur das Leitbild, unter dem die einzelnen Nachhaltigkeitsaktivitäten gebündelt werden, sondern flankiert wird es von einem Mitarbeiter- und Stakeholder-Magazin, das zwei bis drei Mal im Jahr erscheint und sich immer einem Thema widmet, das nicht nur für Haniel relevant ist, sondern auch auf gesellschaftliche und wirtschaftliche Debatten aufsetzt.

Enkelfähig definiert Haniel als ein neues Wort für einen alten Anspruch des Unternehmens. Es gilt, wirtschaftlichen Wert zu schaffen und gesellschaftliche Werte zu stärken. Wer das will, muss das große Ganze verstehen: Wie verändern ökonomische Entscheidungen die Welt, in der wir leben – und die der Generationen, die nach uns kommen? Und welchen Beitrag kann jeder Einzelne durch sein individuelles Handeln leisten? Unter dem Motto „enkelfähig“ versucht Haniel, Antworten auf diese Fragen zu geben. "Diese Antworten suchen wir aber nicht nur in den eigenen Reihen, sondern sind um einen breiten Horizont bemüht. Weil wir wissen: Gute und wichtige Gedanken finden sich selten in nur einem Kopf oder nur einem Unternehmen."

Davon profitiert auch ein Unternehmen wie Haniel ganz konkret, zum Beispiel bei der Mitarbeitersuche. Franz Markus Haniel antwortet auf die Frage, wie er Mitarbeiter findet, die zum Leitbild „enkelfähig“ passen: „Indem man konsequent nach ihnen sucht und sie fördert. Anstand ist auch eine Frage der Erziehung und der Ausbildung. Menschen mit einem weniger klaren moralischen Koordinatensystem können in einem Unternehmen wie Haniel aber vom Verhalten anderer lernen.“

Wie kann ein Leitbild in der Praxis übersetzt werden?

Integration von Corporate Governance in die Unternehmensbereiche

1. Strategie

  • Abgleich mit der Unternehmensstrategie
  • Im Einklang mit Leitbild und Wertesystem
  • Zieldefinition
  • Anforderungen an das Managementreporting

2. Organisation

  • Governance Modell
  • Abgleich Erwartungsprofil und Schnittstellen der „Risiko- und Chancenbereiche“ Qualitäts-, Compliance, Risiko- und Corporate Responsibility-Management
  • Tool-Box (Stakeholder-Management, Risk Assessment, ...)

3. Mitarbeiter

  • Kompetenzaufbau
  • Schulungen
  • Anpassung der Zielerreichungs- und Bewertungsmodelle

4. Prozess

  • Integration in Kern- sowie relevante Unterstützungsprozesse
  • Standardisierung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen
  • Einführung eines Maßnahmencontrolling

5. Systeme

  • Erweiterung bestehender Systeme
  • Integration neuer Lösungen (z.B. Stakeholder-Management, Assessments, ....)
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