Stakeholder-Dialog – Beispiele von DAW und BASF

The idea that business is about maximizing profits for shareholders is outdated and doesn’t work very well, as the recent global financial crisis has taught us. The 21st Century is one of 'Managing for Stakeholders'. The task of executives is to create as much value as possible for stakeholders without resorting to tradeoffs. Great companies endure because they manage to get stakeholder interests aligned in the same direction. (Prof. Edward Freeman, der „Vater der Stakeholder-Theorie“)

Themenschwerpunkte: Stakeholder, Dialog, Wesentlichkeitsanalyse, Wertschöpfungskette, Risikomanagement

 

Beispiel DAW

Wie geht man einen Stakeholder-Dialog zu einem vorgewählten Thema organisatorisch an?

Die Orientierung am Leitbild der Nachhaltigkeit im Sinne des Global Compacts ist für die DAW SE und ihre Marken ein integraler Bestandteil der Unternehmens- und Produktphilosophie. Untrennbar damit verknüpft ist aus ihrer Sicht die Perspektive ihrer Interessengruppen (Stakeholder) zu kennen und weitestgehend zu erfüllen.

Der Schutz des Klimas ist ein zentrales Thema in der Bau- und Immobilienbranche geworden, denn Immobilien sind für 40 Prozent des globalen Energieverbrauchs verantwortlich und tragen mit einem Drittel zu den weltweiten Treibhausgasemissionen bei. Bei der Gestaltung einer energieeffizienteren Zukunft spielen Gebäude und ihre Energieverbräuche daher eine große Rolle. Eine Möglichkeit für mehr Energieeffizienzund Klimaschutz bietet die Dämmung der Gebäude – bei Neubauten ebenso wie bei Sanierungen. Diese Maßnahmen stehen derzeit jedoch zunehmend in der Kritik und werden kontrovers diskutiert.

Unter dem Motto „Zukunft Wärmedämmung“ initiierte die DAW SE als erstes Unternehmen der Branche einen Stakeholder-Dialogprozess, der sich dieser aktuellen, drängenden Fragen angenommen hat.

Die gestaffelte Veranstaltungsreihe wurde von einer unabhängigen Dialogorganisation begleitet. Rund 50 Befürworter und Kritiker aus Industrie, Forschung, Natur- und Umweltschutzorganisationen, Architekturbüros, Energieberatungen, Politik und Verwaltung, Handwerksbetrieben sowie Feuerwehren erarbeiteten in aufeinander aufbauenden Workshops gemeinsame Empfehlungen, wie Wärmedämmung sicher, umweltfreundlich und ästhetisch transparent weiterentwickelt werden kann.

Bei jedem Workshop gab es ein reiches Angebot an Fachvorträgen externer Experten sowie viel Raum für Diskussion und einen offenen Austausch. Das Spektrum der Expertenbeiträge zu den Dialogveranstaltungen war breit gestaltet. Zu den Grundlagen gehörten Themen wie die Klimaschutzpolitik auf Bundes-, Landes- und Europaebene und die darin verankerten Energieeffizienzziele. Im Laufe der Veranstaltungsreihe entwickelte sich der Stakeholder-Dialog zu einem lebendigen Netzwerk, das wichtige Impulse und kreative Ideen zu den aktuellen Herausforderungen im Bereich Klimaschutz und energetische Optimierung gab.

Beispiel BASF

Nicht alles was zählt, ist zählbar – Wie erkenne ich relevante Ansprüche?

Die BASF pflegt traditionell einen engen Kontakt zu Stakeholdern. Im Laufe der Zeit hat das Unternehmen zusätzlich zu den nach wie vor wichtigen „klassischen“ Formen des Dialogs auch neue Ansätze entwickelt. Hierzu nutzt man verschiedene Formen, Stakeholder einzubeziehen. Auf Standortebene zählt dazu beispielsweise der Dialog mit Mitgliedern der umliegenden Gemeinden in Form von Nachbarschaftsforen (Community Advisory Panels), die weltweit eingerichtet wurden. Auf Geschäftsebene ist die Initiative Together for Sustainability ein gutes Beispiel, zu der sich führende Chemieunternehmen zusammengetan haben, um mit dem Stakeholder „Lieferant“ durch standardisierte Bewertungsmethoden Nachhaltigkeit in der Lieferkette zu verbessern. Auf globaler Ebene beteiligt sich BASF zudem aktiv am United Nations Global Compact.

Erfahrungen der BASF zeigen, dass es benennbare Faktoren gibt, die zu einer erfolgreichen Einbeziehung von Stakeholdern beitragen:

  • Das Dialog-Thema sollte relevant und von hoher Dringlichkeit sein sowie rechtzeitig angegangen werden.
  • Stakeholder-Dialoge dienen in der Regel langfristigem Vertrauensaufbau und sind kein Mittel der ex-post-Legitimierung.
  • Je nach Thematik und Stakeholder gilt es, eine entsprechend geeignete Form der Einbeziehung zu finden und dabei Klarheit zu Zielen und Regeln des Dialogs festzulegen.
  • Häufig unterschätzt: Für die Vor- und Nachbereitung sollten ausreichend Zeit und Ressourcen eingeplant werden.

Bei der Interaktion mit einigen Stakeholdern begegnen Führungskräfte möglicherweise Menschen und Organisationen, die in anderen Logiken denken und arbeiten. Insofern gilt es, sich mit Offenheit und Respekt auf Andere einzulassen. Dazu sind gelegentlich Komfortzonen zu verlassen. Auch darauf müssen Dialogpartner vorbereitet werden und oftmals wird der Aufwand hierfür unterschätzt. Diese Investition ist jedoch unerlässlich.

Ein weiterer Aspekt, den man bei der BASF für die Zukunft von Stakeholderbeziehungen sieht, ist der Trend, Prozesse zu operationalisieren und nach Kennzahlen zu messen. Man muss sich der Diskussionen zur Quantifizierung des Wertbeitrags von Stakeholder-Engagement stellen. Dennoch wird es immer schwierig bleiben, diesen Wert quantitativ hinreichend zu bestimmen. Es gibt zwar Ansätze, um den Wert von Stakeholder-Beziehungen zu messen. Doch es gibt auf diese Fragen keine befriedigende „metrische Antwort“ und diese ist auch nicht zielführend – denn: Nicht alles was zählt, ist auch zählbar.

So gelingt Ihnen die Umsetzung

Definieren Sie die Ziele!

Geht es um Wesentlichkeitsanalyse, Standorte (Nachbarschaftsforen), um Politik (verantwortungsvolles Lobbying), Netzwerke und Verbandsarbeit oder um die Diskussion von Zukunftsthemen (Megatrends)?

Definieren Sie die Form!

Wählen Sie zwischen Konsultations- oder eher Kooperationsansätzen aus. Bei einem Konsultationsprozess bringen die Experten ihre Expertise ein, die Umsetzung liegt in der Verantwortung des Initiators des Dialogs. Hierfür eigen sich sowohl einmalige Formate wie Stakeholder-Tage als auch regelmäßige Ansätze wie ein Beirat. Bei einer kooperativen Lösung werden die Stakeholder neben ihrer Expertise auch in die Umsetzung eingebunden. Das ergibt vor allem bei sog. „Round Tables“ und der Einbindung von Politik Sinn, um gemeinsam Rahmensetzungen zu verbessern.

Planen Sie die Umsetzung!

Bewährt haben sich die vier Phasen des „Dialogic Change Model“:

  • In der Phase 1 (Exploration und Konsultation) geht es darum, Idee und Kontext des Dialogs zu klären und ein dafür passendes Format zu entwickeln.
  • In der Phase 2 (Formalisieren) geht es um die Klärung von (Personal-)Ressourcen, von Kompetenzen und Rollenerwartungen.
  • Die Phase 3 (Umsetzen und Managen) umfasst die konkrete Durchführung sowie die Erfassung von Feedbacks und Erfahrungen.
  • Die Phase 4 (Weiterentwicklung) definiert schließlich Fragen zu Anschlussveranstaltungen, Umsetzung in die Praxis sowie die mögliche Ableitung von Steuerungsinstrumenten und Kennzahlen/Messgrößen.
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